先给大家讲一个亲身经历的小故事：

大约从十年前开始，我就经常在家门口的一家便利店买东西。尽管那里价格较高，但很方便。这么多年来我发现自己总是在同一个收银员那里付款，而且似乎也从没想过要去别人的结账台。我站着排队，把东西放在柜台上，收银员扫描价格，我支付，接着收银员会问“要不要塑料袋”，然后我带着自己的东西离开……

 这么多年来，其他收银员似乎根本就不认识我，也几乎不对顾客带来的生意表示感谢。而我结账的这位收银员会问我最近如何，表现得很高兴很真诚，也会感谢我经常在这里购物。

 在这个故事里，收银员的工作流程几乎都是一样的，不同的是收银员做什么——这个收银员习惯的做法。

 我们再来看另一个执行战略的故事：

一家万豪酒店想要提升用户口碑，这关系到公司领导团队的能力水平。因此酒店进行了一项耗资2000万美元的翻新工程，包括对客房、大堂和餐厅的精装修，这些都有助于吸引更多住客并提高满意度。但令人惊讶的是，虽然酒店看起来很棒，焕然一新，但住客满意度仍未达到理想水平。

 于是，管理层想到了员工该如何与客人互动等做一系列与以往有所不同的事情，执行一些新的战略，并且落实到员工的具体行为。一年后，这家万豪酒店赢得了成立30年以来创纪录的住客满意度。

这两个故事听起来似乎很不相同，但无论是对于便利店老板还是万豪酒店领导层来说，所面对的挑战本质上是相同的。

 他们共同的挑战是什么？

 执行一项策略需要极大地改变人的行为习惯——很多人甚至整个团队成员的行为习惯。

 无论你领导的是小型工作团队，还是整个公司，除非你的团队成员改变他们的行为，否则都无法在执行上取得显著成果。

 其实，所有领导者都面临这些执行上的问题，虽然可能他们自己还没有意识到。

贝恩咨询公司在一项关于组织变革的核心研究报告中说道:“大约65%的执行方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多领导者在制订计划时最容易忽略的地方。”

作为领导者，在推动团队或组织执行每一件事时，你的策略都可以归结为两类：一个是发号施令，一个是行为改变。

在发号施令的方法中，领导者需要做的只是如何安排、指挥下属去执行。简而言之，如果你拥有财力和权力，大笔一挥，就可以实现。

 行为改变，则与大笔一挥有很大不同。你不能仅通过发号施令让执行结果，因为执行它们需要让很多人去做不同的事情。如果你曾经尝试过改变他人的行为习惯，就会知道这有多难了。一个人要改变自己的行为习惯就够难的了，更何况要去改变其他很多人！

 尽管这个问题很重要，但领导者很少意识到这一点。你不会听到领导者说：“我希望我能把这个事情执行得更好，但这需要大家采取不同行动。”相反，你最有可能听到的是：“我希望谁谁谁来做这个事情！”

著名质量管理专家爱德华兹·戴明曾说，只要多数人在大多数时间都表现出特定的方式，那就不是人的问题，是体制的问题。作为领导者，你有义务对这个体制负责。哪怕真的有些棘手的员工会影响执行结果，但如果你只是把问题归咎于人的话，就会发现更多这样的人。

 当我们开始研究执行力时，首先想要搞懂的是：究竟是什么导致了低效的执行？在对全球几百家公司的员工进行了大量调研后，我们发现执行失败背后的一个主要问题是关于目标的明确：人们根本不了解他们应该执行的目标。

 很多员工根本不明白领导者到底希望自己做什么。调查显示大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己的部门领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪去，完全凭个人感觉想当然地说出一个目标，和实际目标相去甚远。具体来说，距离部门领导层级越远的员工，对部门目标的认识越不清晰。

 即使是知道部门目标的那些人，往往也没有坚定地去努力实现它的责任感，只有51%的人表示他们对实现团队的目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随性做事情。

问责机制也是一个问题。令人震惊的是81％的受访者表示自己并不需要为所在部门能否达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的执行动作。87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。

以上这些只是关乎执行失败的最明显的因素。在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误等有关。

目标不清晰、缺乏激情、缺乏合作、责任不明确……这些都会加剧高效执行发展战略的难度。但实际上，我们还忽略了一个更为基础的原因。我们没有看到执行力，因为它无处不在。

执行力的真正敌人，是你的日常事务。

当员工每天都在和繁忙的日常事务搏斗时，你如何让他们参与新的更高要求的目标？

为了保证每天的日常工作任务完成需要大量的能量。讽刺的是，这也是让执行任何新任务变得困难的关键因素。这些日常琐事剥夺了你推动团队前进所需的精力。

领导者很少区分日常事务和战略目标，因为两者对组织的生存都是必不可少的。但是，它们显然是不同的，更重要的是，它们都会占用不同比例的时间、资源、精力和注意力。

 大多数员工忙碌于旋风般的日常事务中，没有时间理解组织的最重要目标，也不知道如何行动才能达成结果，真正投入到最重要目标的执行中的员工少之又少。一个世界500强企业的高管说：“干扰我们执行的障碍其实不是那些巨龙和怪兽，而是每天在眼前飞的蚊子……”。

所以，领导者所面临的执行挑战究竟是什么？

第一，如果你想要创造重要的成就，就必须采用改变员工执行过程中的行为习惯的方法，发号施令只会让你离心中的目标越来越远。

第二，当你采用改变行为习惯的方法时，就要准备好与日常事务做斗争。这是一个重量级对手，很多组织都因为无法战胜它，从而导致无法实现战略目标。

那么，如何在日常事务的纠缠下执行最重要的战略规划？

《卧底经济学家》作者蒂姆·哈福德曾说：给我一个成功的复杂系统，我将给你一个在实践和错误中不断得到修正的新系统。

高效执行4原则并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。

一眼看去，这四条原则可能都很简单，但实际上并不简单，它们将深刻地改变你达成目标的方法。

 从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。为了把真正的优先事项坚持下去，领导者需要仔细区分哪些事项很重要，哪些事项至关重要。至关重要的目标是必须实现的目标，是其它任何事项有意义的前提条件。

 组织中有一种堆积优先事项的做法，使得其中任何一件事都不可能很好地完成。对付心不在焉的员工，一个良方就是多多布置工作，如“首要工作”和“最重要的优先事项”。专注会产生巨大的力量。当你为目标安排优先顺序时，请考虑作为其它事项的前提条件而必须完成的事项，关注那些真正的优先事项，并将优先级较低的事项排在后面。

 如果目标至关重要并且深入人心，那么人们的参与热情就会被激发——事实上，他们很难分心，一级方程式赛车手不会在比赛时接听手机。

并非所有行为都是平等的，有些行为比其他的更能帮助你达成目标。如果你真的想要达成目标，首先就应该学会如何在团队需要执行的目标中鉴别这些事。

 你的行为以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures）和引领性指标（leading measures )。滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。引领性指标是指为了实现目标而采取的行为的指标。

 例如，如果你想减肥，你的引领性指标可能是每天消耗的热量、运动的时间，滞后性指标则是量化结果，例如你要减多少斤体重。

 要有效地执行、实现你的个人或组织目标，你必须选择可以控制的引领性指标，这样会对结果产生真正的影响。追踪引领性指标比追踪滞后性指标更困难，但如果你是很认真地对待你的目标，就要这样做；如果你没有达到引领性指标，就很有可能达不到滞后性指标。

人们在计分的比赛中往往会有不同的表现。你的团队也需要一个“记分牌”，这样你们一眼就能看出你们向着至关重要的目标走了多远。

富兰克林柯维执行力实践总监克里斯·麦克斯尼说：“最高水平的表现来自热情参与的人，最高水平的参与来自对分数的了解——也就是说，知道自己会输还是会赢。如果你的团队成员不知道他们是否会赢得比赛，他们可能会逐渐落后。”

记分牌使人们能够追踪执行动作，比较结果，并不断提高绩效。通过密切关注记分牌，他们可以判断自己的引领性指标选择得好不好。他们的引领性指标是否正在对滞后性指标产生影响？如果没有，就应该重新考虑这些指标。通过观察几个很重要的得分，团队可以根据需要改变策略。

现在，团队已经确定了至关重要的目标，你们已经设置了一些引领性指标，竖起了记分牌……然后，你们可能会看到整个工作四分五裂。

罗拉多大学博尔德分校管理与创业专业的教授韦恩·博斯研究了“回归效应”——团队对新目标变得非常热心，然后逐渐脱离的倾向。博斯写到：“人们变得非常热衷于改进，但是在几周之内，活力减少了，他们回归到了旧的行为和表现水平。”

博斯说，要避免回归效应，最有效的方法是定期和经常监测进度。我们称之为“担责节奏”——除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期或不定期召开例会，对之前工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都能够明确自己在日常事务之外的工作责任。

除了重复的开会节奏之外，每个团队成员的工作计划都是由自己制定的。这样一来，只要简单地告诉大家需要做什么事情，人们就很容易在团队中找到自己喜欢的位置。相比于服从命令，人们对于自己制定的目标会更加投入。更重要的是，获得员工的真心拥护比单纯官僚式的发号施令更人性化，员工会发自内心地为团队考虑，而不仅仅是为了完成任务。

▋最后的话

所有人都渴望成功，他们也希望为成功做出贡献，然而，太多组织缺乏这些原则。一次执行失败可能会带来巨大的经济损失，然而这并非唯一的影响。对于那些想要把自己最好的表现贡献给团队成功的人来说，他们的士气将受到更大的打击。同样，如果一个团队有着明确的目标，并下定决心为之不懈奋斗的话，没有什么比在这样一个团队里工作更能鼓舞人心了。

我们确信，影响执行力的核心因素就是：专注、引领、激情和责任。我们没有发明它们，只是发现了它们，而且意识到理解它们并非难事。

真正的挑战在于，领导者们需要寻找一个合适的方法来践行这些原则，尤其是在日常琐事缠身的时候。