“没有参与，就没有承诺”，这是史蒂芬・柯维博士留给我们的众多智慧格言之一。
这句话对每位领导者来说都可以比喻为一道智慧之光。甚至对于每一位伴侣，每一位父母，都是如此。
想想看，我们大部分人是不是都参加过“领导已经做了决定但却象征性地征求我们意见”的会议？
他们试图让下属感到被重视和有所参与，仿佛对下属的投入感兴趣，而实际上他们所做的只是在安抚下属。通过召开会议，提出一个目标或方向，然后耐心地等待下属迸发智慧。
事实上，在座的每一位，都已经发现了领导在假装对下属的观点感兴趣。
领导者们，如果你有一个需要下属去执行的战略决定，并且你愿意承担责任和后果（不论是好是坏），那么你就有权力和义务告诉大家，你已经决定了要采取的行动，你需要下属的帮助来执行。
既然你已经决定了要做什么，那么下属要做的不是讨论做什么，而是该如何去做。
“领导力是同理心、是理解、是把控、是参与、是投入。”
在很多情况下，领导者的角色是提出建议。
也许你需要新的结果，或者你想追求不同的目标，但你真的不需要太在意这是如何发生的，因为你只需要结果。把这个目标告诉你的团队，确保他们明白需要在什么时间、达成什么样的结果，并邀请他们深度参与，让他们决定如何去做。
如果你正处于潜在战略决策的早期阶段，而且你认为这个决策需要大家的智慧和力量。那么，你就要清晰地与下属沟通，并真诚地听取他们的意见和建议。让他们知道现在是制定战略的时候，他们被邀请参与其中。
因为参与等于承诺。有了承诺，就有了责任。
当然，也许有时候你不需要他们的意见，这也完全没关系。每一位团队成员都能理解自己不可能参与每一个决策，那不是他们的职责。只是千万不要在你不想要征求下属意见的时候，假装告诉大家你需要他们的意见。因为这样做会适得其反，大家会感受到你的不真诚，发现你其实根本“不信任”他们。
而领导者的首要工作，就是要激发信任。
无论是邀请下属参与决策，还是让他们参与执行，领导者都要做到“给予明智的信任”。这是领导力最重要的表现方式之一——用激发信任的方式取得成果。
许多领导者常常会“象征性地授权”，就像前面说的“明明已做出决定却还要象征性地寻求意见”。这样的领导者给予别人的是“伪装信任”，换句话说，就是口头上说信任，但实际上过度地干预别人工作，而不是真正地托付给别人。相反真诚的信任会激发别人的管理职责（责任+信任），调动主人翁意识和负责任的态度，创造出一个让大家高度参与、高效协作的高信任度的环境。
“永远保持坦诚，身为领导者，不能让下属对您的决策感到不解和诧异。”
奈飞前CHO帕蒂·麦考德曾在《奈飞文化手册》中详述了奈飞八大文化准则，其中之一，便是“培养基层员工的高层视角”，换句话说，其实就是“高度的参与感”——
“员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。”
领导者要负起自己应有的责任，同时也要鼓励别人负起责任，营造出一个坦诚、主动、积极、高效、开放的环境。
例如，奈飞花了大量时间让每一位新员工都能快速深入了解公司业务如何运作，并根据不断变化的情况持续沟通。想象一下，你或者你的任何一个同事，是否能随时回答出公司在未来6个月内最重要的5件事是什么？在奈飞，他们的业务信息透明就做到了这样的效果。
奈飞的透明文化中还有“辩论文化”。每个高层都渴望下面的人跟他沟通交流，提出反对意见。这是非常非常非常难的事情，没有人喜欢被挑衅，没有人喜欢让自己看起来不行，尤其是习惯了高高在上的领导者。但在奈飞，最权威的不是领导者，是事实，数据或者是真理。
“当老板放弃 ‘决策审批者’ 这一角色时，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。”
所有伟大的事情都是要人去完成的，尤其是聪明的人，厉害的人。那么，这些聪明厉害的人都喜欢什么？他们喜欢成功，喜欢跟聪明人一起工作，从而获得脑力激荡，智力上的愉悦；他们不喜欢复杂的人际关系，不喜欢教条，不喜欢“被通知”，他们想要参与感……
没有参与，就没有承诺。没有信任，就没有全力以赴。
事实上，大部分人都希望被授权，都希望负起责任。因为当大家感到自己有机会承担起责任时，就会感到领导、同事、家人或朋友对自己的信任，就会表现得更好，就会不断地增强自信。
“被信任”带来的参与感和责任感，可以帮助他们迎接挑战，帮助他们发现自己的潜能，帮助他们做出巨大的贡献……
赋予他人职责，往往是出于理性的判断，你会综合考虑他们的能力、经验、特长、性格等等；而把事情真正托付给他人，让他走上舞台尽情发挥，则是发自内心的选择，这要依靠你的感觉，还有胸怀。
不管是在工作上还是在家庭中，如果你不能学会如何传递信任、激发信任，就无法成为真正的领导者。
