《奈飞文化手册》之所以受到如此的关注，是因为身为一家极具创新基因的科技公司，它高度重视企业文化的作用，甚至提出了“文化即战略”的鲜明观点。此外，奈飞的文化自成一派，比如它所提出的“我们只招成年人”，“自由与责任”等准则，都给人不落俗套，耳目一新的感觉。

在我阅读这本小册子的过程中，常常发现奈飞的文化主张与柯维公司的观点高度一致。下面就来做一个解释。

奈飞文化的核心是“自由与责任”。首先，公司给员工创造了极为宽松的自由度，比如取消了休假制度的束缚，允许员工在自认为合适的时候休假，只需要和经理商量就可以，甚至连休多长时间也可以自己做决定。随后又取消了报销和差旅的政策，让员工做出合理决定怎样花公司的钱。在给与充分自由的同时，奈飞要求员工对自己的行为负责，任何举动的出发点都要以对客户和公司有利为基础，而不应该是冲动任性的莽撞之举，或是不计后果的一时之快。

“自由”与“责任”，这两个词既是奈飞文化的核心，也是七个习惯中习惯一“主动积极”的关键。

在习惯一中，柯维博士谈到人有“终极的自由”，也就是选择的自由。

从个人看，如果一个人意识不到这种人类与生俱来的天赋，就会逐渐沦为环境的奴隶而不自知。只有不断开发这种自由属性，人才能突破过往，向上成长，长久地得到想要的结果。

从组织看，如果企业文化忽略了激发员工的自由属性，就会退化为柯维博士所说的“工业时代的管理方法“（奈飞文化中所说的“二十世纪的管理方法”），员工慢慢“缴械投降”，交出了自主的思考和创意，听命于刻板的流程和政策。奈飞公司看似激进的举措，正是想通过废除流程和政策，最大化地释放人性中潜藏的主动性，创造非同寻常的业绩结果。

另一方面，既然人永远有选择的自由，也就永远无法免除自己的责任。柯维博士在七个习惯中分析了英语中“责任”这个词的构词法，Responsibility = Response-ability，根据原则选择回应，这就是“责任”。

奈飞在极力扩充员工自由空间的同时，希望员工以“客户和公司的利益”为原则，负责任地使用好自由的权利。而员工的表现也没有辜负这种信任，手册中记载，虽然员工可以自行决定休假，但基本还是会选择在夏天休1-2周的假期，或者偶尔休几天假去看孩子的球赛。这种状态虽然看起来跟取消这项制度前一样，但却是员工自由选择的结果，是每个人自发的责任心的表现。

这种“自由”与“责任”之间的平衡，还让我联想到一个七个习惯衍生的故事。

文化手册的作者恐怕不会想到，奈飞所倡导的平衡与柯维博士和弗兰克尔的主张遥遥呼应。

看到这里，也许你会暗自怀疑：难道奈飞的员工都那么“好”吗？难道就不会存在滥用权力，假公济私的情况？

这就又涉及到实现奈飞文化另外一个重要的准则和前提——只招“成年人”。

实际上，奈飞公司的招聘标准非常严格，他们只会选择那些“Fully-Formed Adults”，也就是“成年人”。这里的“成年”不是指生理上的成熟，而是心智和情感的成熟，能够为自己的行为负责，内心渴望成功，自主和自律。与“成年人”相对的是“职场巨婴”，不愿意或者没能力为自己的行为负责，缺乏对成功的渴求。这样的人不可能跨入奈飞的门槛，也不会有机会体验“自由与责任”的文化氛围。

用七个习惯的话来说，“成年人”就是拥有“独立人格”成熟度的人，养成前三个习惯：主动积极，以终为始和要事第一，也就成为了奈飞文化中所说的“成年人”。

奈飞“只招成年人”的文化准则影响了近些年中美两国一批创业公司。比如，理想汽车的创始人李想，樊登读书会的创始人樊登，都公开表示在自己的公司奉行“只招成年人”的准则。巧合的是，这两位不同领域的成功创业者同时也都是七个习惯和柯维先生的忠实粉丝，这再次印证了奈飞文化和七个习惯之间的契合。

“自由”与“责任”，“只招成年人”，奈飞文化不但切实践行了柯维的主张，也由此塑造了组织和员工双赢的生态系统：那些“成年人”工程师履行了自己应负的责任，为公司创造了卓越的业绩。同时，也享受到公司赋予的极大自由，以及远远超过其他美国高科技公司的收入回报。

自由与责任，正是柯维先生所倡导的“知识时代”管理思想的精髓。我想，如果老先生还再世的话，也会在他的下一本书中谈到奈飞公司吧。