最近，微软公司推出了结合了ChatGPT技术与微软Office软件功能的AI平台Copilot（副驾驶）。微软公司首席技术官兼人工智能执行副总裁凯文·斯科特在设计Copilot时说：“在我的职业生涯中，我从未经历过如此巨大的领域变化，以及重新定义可能性的机会如此激动人心。”

尽管这个“新生儿”距离微软的愿景“为个人用户与企业提供日常人工智能伴侣”还有很长的路要走，但设计团队对它充满期待。

在Copilot的研发过程中，微软公司整合了上百名员工的智慧，攻克过往碰到的钉子，同时也考虑了当前和未来可能存在的隐患，尤其是安全性和用户体验等方面。

他们试图引导机器人输出制造炸弹的指南、抢劫银行的计划，以及模拟与儿童进行角色扮演对话。机器人的反应令人震惊，这促使微软负责人工智能工程的主管莎拉·伯德下令采取了一系列新的保护措施。

在做“生成与疫情相关的图片”测试时，工程师团队产生了分歧，有的人预测其中的部分图片可能增加人们的恐慌，建议避免这种情况，而其他工程师就认为这种担心没有必要。

为了进一步优化平台，将人才视为核心优势的微软积极发动了全球数百名工作人员，大家不断地向机器人提出问题，逐渐形成了一些模式和规则。最终，这些努力打磨出了我们现在使用的Copilot。

* 我们在Copilot平台上搜索了曾经存在隐患的问题，这个回答已采取保护措施

我们帮助员工学习、成长和成功，帮助他们发展和培养在竞争激烈的市场中推动创新的技能，确保微软将更好地吸引人才、提升敬业度并留住人才。——摘自微软公司官网

团队想要成功，除了拥有前进的技术和丰富的经验外，还需要善于发现、培养和释放员工的潜能。

本篇指南将通过5个技巧帮助领导者打造员工成长所需的信任环境。 在此基础上，领导者将更加稳健地认识员工的优势，并给予他们实践和提升的机会，让他们更能满足团队、组织所需，去创造持续性的价值。

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行动实践 >>>

写下两位员工的名字，以及他们职业生涯的下一个目标是什么。

想象一下，你向公司高层推荐说自己的某位下属是 “管理人才”。但实际上，他更想成为高级开发人员。你该怎么办？如果你和下属持有不同的意见，那不光有可能会让下属失望，也会损害你的声誉。

沟通，是关键。

要与下属进行更多的关于“职业生涯”的一对一面谈。 并不是每个人都有明确的职业目标，你可能会看到团队成员自己都没有发现的潜力。努力为下属提供机会不仅使他们受益，而且还改善了上下级的关系，也向下属表明你真的关心他们，而不只是关心结果。

你可以和下属一起， 确定你可以帮助他们达成的职业目标，与他们一起做好后续计划推动进展。

  场景举例  

目标： 晋升到管理岗。

针对目标的计划： 了解市场定位，组织会议，与部门领导保持联系。

你（下属）会做什么： 参加市场定位网络研讨会，主持部分团队会议，积极参与跨团队项目。

我（领导者）会做什么： 介绍市场部的Coni给你认识，让你主持每周15分钟的团队更新会议，推荐你参与跨部门项目和即将举行的大型会议。

何时衡量进展： 每月，在一对一面谈中。

但是也要切记， 在激励他人时，不要让他们对升职加薪有错误的期望，也不要允诺你无法实现的职位变换。 可以跟他们说清楚，这是一些可以帮助他走向管理岗位的有效步骤，为以后申请晋升做好准备，你也会尽自己所能推荐他们。但具体能不能晋升、何时晋升，取决于公司未来有哪些职位会开放出来。

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每位下属身上有哪三个公司看重的特质？有哪三个地方有待改进？

你知道下属希望别人如何看待他们？但这与别人对他们的印象一致吗？

如果根据目前掌握的信息还无法作出判断，那就问问你信任的同事对下属的总体印象（例如，“Cici，我希望从外部角度了解一下Jack的潜力。你认为他最大的优点和缺点是什么？”)根据你听到的内容，可以提出建议， 告诉对方如何利用自己的优势或弥补劣势。

别忘了考虑公司文化 ：如果你的公司重视个人修养、合作或创新思维等特质，那就在你给下属的反馈中加强这些特质。

  场景举例  

欠妥的表达： “ 有位团队领导告诉我你喜欢分享细节，却又总是讲不到重点。”

更好的表达： “ 我注意到在部门例会上，你倾向于分享技术细节，而不是强调你的项目可能对市场产生的影响。但是我们公司强调项目的商业价值。在下次会议之前，能不能与你讨论一下如何调整你传递的信息，让更多人能关注你说的内容？”

给予建设性的反馈可能会让领导者和接受反馈的下属都感到不舒服。但是， 如果员工不知道要改进什么，他们就无法发挥最大的潜力。 领导者的工作不仅是传达这些信息，还要为员工执行和实施这些变化扫清障碍。

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结合每位团队成员的职业发展目标写一份辅导指南，并在其中指出发展机会。

时常在员工的日常工作和他们的目标之间建立联系 不仅能起到激励作用，还能帮助你们双方专注于他的目标，激发他下一步的行动。为此，你可以：

  场景举例  

结合个人目标组织反馈内容： “ 我注意到在团队会议上你把Monica最后的想法和Mike之前说的联系起来了。指出这一点有助于明确每个人的下一步行动。干得好！帮助人们理解复杂信息的能力正是更高层的领导者所需要的技能。”

辅导下属获得更多自主权： 例如，假设团队中的业务开发代表想成为销售经理。为了帮助他们提高电话沟通技巧，你可以使用下面的步骤，每一步之后进行回顾，分析他们的笔记，和他们分享接下来该怎么做：

1.    让下属和你一起参加销售电话会议；

2.    每周花1小时做销售角色扮演，你扮演客户；

3.    让下属主持一个低风险客户的电话会议，你默默旁观。

当下属取得了实质性成果（例如，拿下了第一个客户），一定要在部门或公司内部沟通时传递这些信息。 这不仅在团队内部建立透明度，也是在与下属建立信任，使他们的成功得到认可和庆祝。

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你能否想到一到两项能让下属有所突破、向着职业目标前进的任务？

理想情况下，你所有的下属都至少有一项任务与他们需要培养的技能相关。 投资于员工的技能提升，表明你看到了他们的潜力并相信他们。 在考虑如何为下属安排工作时可参考以下方法：

  3 种方法  

分配低风险任务：

任务处于你的控制之下，几乎没有损害下属声誉的风险，也不会影响你对下属的推荐。例如，如果下属想要转管理岗，就让他们主持部分团队会议；如果下属想要成为分析类工作的专家，就让他们承接分析客户账户的工作作为副项目。就算他们在一开始进行得不顺利，也能吸取到教训。如果他们获得成功，你就能表彰他们。

让下属参与备受瞩目的项目：

如果下属还没有准备领导高风险项目，你仍可以让他们用一种更安全的方式参与到项目中，这依然有助于提升他们的参与度。例如，你需要设计一款新产品的发布计划，可以让下属帮你与各部门主要利益相关方访谈，让你可以根据实际情况制定计划。

推荐下属负责重要的项目：

在你和下属对他们的技能有了足够的信心之后，批准并推荐他们领导重要的项目或参与需多部门合作直接推动公司目标的工作。例如，你可以说“对于你负责的项目，Jasmine能真正发掘出客户意见，可以让她负责客户研究，我可以帮她重新安排工作量，把她的时间空出来。”

在一对一面谈中 留出固定时间评估下属向更高层次的目标推进的情况。 你可以提出以下问题：

  场景举例  

上次面谈后我们各自采取了什么行动？取得了怎样的效果？

你为建立自己的声誉所做的努力成效如何？我为你做的推荐效果如何？

为了帮助你实现目标，我们还能做些什么，采取新的行动还是调整我们目前的行动？

还有谁能参与到这项工作中来？

我们做了什么对你达成目标不利的事？我们可以怎样减少这些事情继续推进？

你的目标有变化吗？如果没有，我们应该做怎样的变动？

深思熟虑后提出开放性问题（必要时提供解决方案）是支持下属的绝好方法。 这会建立信任并为他们带来晋升的机会。

即便做了有效的推荐，也可能需要一些时间才能有进展。有时候公司需求和预算的变换也会成为你们推进计划的阻碍。

在与下属进行此类讨论时，要突出进展来提振士气，同时聚焦下属的持续性进展。这样才能帮助他们在机会到来时有能力、有准备地牢牢抓住。