组织或许拥有最先进的技术、最具创意的市场推广、最前沿的产品，但是所有这些都可能像烟花一样转瞬即逝，随便一个竞争对手就可以将其复制，抑或一夜之间就被更新、更好的浪潮所替代。

当今世界，所有企业的成功都是暂时的。如果你是一个领导者，那你拥有的唯一竞争优势就是员工的心灵与大脑，可以为你一次次地取得成功。领导者唯一能够依靠的资源就是人，他们离不开澎湃的激情、高远的目标、精神的支撑，这就是团队文化、企业文化。

现如今，人的需求与过去的有所不同，特别是年轻人，他们需要自我领导，需要有所作为，尤其迫切地需要被信任。——也就是说，他们需要的不是一份职业，而是一份使命，职业只是工作，而团队、组织贯彻的行为、思维范式，使命则是奋斗目标。职业需要的是“我能干什么”？而使命需要的却是“我可以有何成就”？“我们是怎样的环境下如何一起工作的”？

现在领导者要去做的就是点燃自己和你的团队心中的火焰，打破曾经可行而现在却阻碍前行的旧思维，树立起激发员工热情的新范式，让企业文化落地生根。

史蒂芬·R.柯维曾说过：“你看到的世界不是世界本身的样子，而是你眼中世界的样子。”

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不再只是作为一个领导者，而是将所有人都变成领导者；

不再只是追求小投入大回报，而是能够以小投入换取无限回报；

不再只是为客户创造价值，而是成为他们成功的关键因素。

富兰克林柯维与世界闻名的公司和领导者合作了30多年，因此深知让他们变得这么重要的原因：这样的公司往往有着最强有力，无可替代而且持续存在的竞争优势——一种赢的企业文化。

我们把企业文化定义为员工的集体行为。它是大多数员工在大多数时间的行为，是组织内的语言和关系的本质，是运用在工作中的成文和不成文的价值观、规范和制度。

赢的企业文化则充满了优秀的员工，他们始终言出必行，值得信赖。赢的企业文化是特有的，需要精心培养和维护，十分稀有。

Southwest Airlines，因为企业文化，最受欢迎的西南航空公司的地勤人员跑步去迎接抵达的飞机

HONDA，因为企业文化，本田公司的流水线工人在发现质量问题时停止工作流程

AMAZON，因为企业文化，亚马逊会在您购买的商品在家门口被盗后立即向您免费再发一件

例如西部数据公司——世界上最大的硬盘驱动器制造商之一。我们之间的合作始于富兰克林柯维泰国公司对西部数据公司领导团队进行“高效能人士的七个习惯”原则的培训。

西部数据公司的领导者用“七个习惯”原则创建了一种企业文化，作为公司的核心运营体系。富兰克林柯维、西部数据讲师以及此项目发起者培训并制定了这些原则，作为组织各个层级的核心运营体系。

正如压力会测试出一个人的本性，危机也会检测出一个企业的能力。

2011 年，在泰国五十年来雨情最严重的雨季期间，西部数据公司的企业文化就经受了考验。大洪水造成一千三百万人流离失所，八百多人死亡。此次洪灾被列为历史上第四大损失惨重的自然灾害。洪水将西部数据的制造工厂淹没过将近六英尺，摧毁了需要零尘环境的生产。这是一场史无前例的灾难。

洪水过后，专家估计，要花费10亿美元和至少7个月时间进行清理，才能让西部数据的工厂恢复部分正常运行，而更换大部分高端设备需要几年时间。一些市场报道甚至预测公司会关门，这意味着将近35000名工人失业，并立刻产生全球性的影响，因为世界各地的高科技制造业都会因为缺少来自泰国的关键部件而搁浅。

西部数据公司的领导者不想在几年之后才恢复正常工作，所以，依靠此前有意培养的健全的企业文化，他们将局面掌控在自己手中。他们立即宣布不会裁员——大家同在一个团队，就要一起面对困难。员工安全是首要问题；全体人员组织起来帮助家中遇到紧急情况的最困难的员工。第二天，他们想出了一个办法：聘请泰国海军船员抢救不可替代的设备，并将设备带到陆地上进行整修。

▲有些员工每天从难民中心去几英里以外的工作地点，常常要乘坐小船或骑水牛，每天花费几个小时，但仍然坚决地去上班。

此时，同一个工业园里的其他大公司因为裁减了人员，只能任凭设备在淤泥中生锈，但西部数据的工作没有间断。这与没有裁员当然有关系，不过，在这些出色的员工看来，重建公司本身就是件自然而然的事情。成千上万的人参加了工厂的复兴工作，尽管许多人仍在努力应对自己家中的危机。有些人每天从难民中心去几英里以外的工作地点，常常要乘坐小船或者骑水牛，每天花费几个小时，但仍然坚决地去上班。

许多人在做以前从未做过的工作——艰苦、泥泞的体力劳动。公司领导者卷起袖子，与同事们一起劳作。从前互不相识的工人在现场成立小组并解决问题。

结果如何呢？工厂关闭后仅46天，西数工厂便重新开工，不到一年的时间重新恢复了市场第一的位置，公司无往不胜，甚至成功收购了一个最强劲的竞争对手。令观察家们感到惊讶的是，公司并未如他们预料的那样，要花费数十亿美元和数年时间才能恢复，需要的仅是一个能够在泥泞中携手并进的超强团队。

核心竞争优势属于那些相信“领导力是一种选择而不是职位”的领导者。

许多年来，世界大型企业联合会调查了全球各地的知名商界领袖，试图探究他们遇到的最严峻的挑战。答案可能会让你感到惊讶：企业文化——当今社会，能否让你的员工竭尽所能，全力以赴，是参与竞争和取得胜利的唯一途径。

全球各地的领导者一致认为，“鼓励和激励员工努力做到最好”是他们管理工作的重中之重。他们知道，像西部数据这样的企业文化——能够让最优秀的员工贡献最大力量，是企业的终极竞争优势。

那么，既然有这么多人已经意识到了问题和机遇，为什么还是没有产生伟大的企业文化？——问题之一是，大部分员工对工作都心不在焉，甚至漠不关心。

这意味着领导者没有能够鼓励和调动70%以上的员工。

史蒂芬·柯维先生在面对世界各地的众多观众时，经常提出一个问题：“有多少人认为，你们公司大部分员工都被大材小用，他们的才干、智慧、能力和创造力都远远高于现有工作的要求？”每次几乎所有人都会举手。

为什么会这样呢？因为组织的领导者大都不知道如何创建能够调动人的企业文化。

根据斯坦福大学领导力研发中心对于全球CEO业绩进行的调查，调动员工被评为CEO们的“最弱项”。

好的企业文化应该是由领导者主持，特殊设计，并且有一套成熟的语言体系，能让公司里的每一个人都充分发挥才能。每个人都知道该怎么赢得胜利，每个人都能成为领导者，你能想象出公司里的每个人都独当一面而带来的成效吗？

企业的核心竞争优势属于那些相信“领导力是一种选择而不是职位”的人。

竞争优势来自许多领域，但究其根本没有一个优势能够离开员工而独立存在。你的品牌、配方、成本结构，领导者的任何资源和能力，都是基于企业文化形成的员工的集体行为所创造的结果，他们不好好工作，意味着领导者的优势也就没有了。

无论领导者认为什么是竞争优势，都是在与员工共同创造、维持和影响它，让其发挥作用。如果他们像泰国西部数据的员工那样遵循共同的企业文化，被调动起来，就会在紧急时刻将公司拽出泥潭。可要是公司没有这样的企业文化，员工对公司没有兴趣，漠不关心，毫不在乎，甚至渐渐疏远，你的竞争优势就会消失殆尽。

领导者的主要职责就是建立这种企业文化，领导者的行为会决定企业文化的塑造。

“任何一个公司的企业文化都是公司上层的行为总和，如果你想改变企业文化，那就要改变领导者集体的行为。”——莱姆·查兰

如果领导者所在的组织信奉的是你死我活的竞争型的企业文化，就可能为打压对手而不择手段。如果领导者所在的团队推崇微观管理的企业文化，就可能扼杀员工所有的潜力。总之，基于错误原则的思维范式的领导者，会创建阻碍成功的企业文化，由此而生的实践或行为会将你带向失败。

如果领导者想有意识地建设企业文化，就要知道怎样通过改变他们的思维范式来改变他们的行为。显然，有些人知道应该怎么做，西部数据的故事就证明了这一点。

西部数据高级副总裁戴夫·劳奇说过：“我们将自己的价值观向柯维的‘高效能人士的七个习惯’靠拢。西数强大的团队企业文化让危机处理完美无瑕，所以工厂生产得以迅速恢复。”问到为什么西数与被洪水淹没的其他公司的反应如此不同时，另外一位副总裁撒潘·斯拉潘达说：“‘七个习惯’就是关键，每个人都知道这一点。” 

富兰克林柯维与成千上万的大公司、学校、政府部门的员工打了30年交道，他们向我们咨询，希望获取核心的竞争优势，创建企业文化，改变现状，从而繁荣发展。与他们合作累积的经验描绘出了一幅准确的图画，就是七个核心范式的改变。

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为什么这7个思维范式的转变是创建积极的企业文化的核心？因为其中的每一个都是源于永恒不变的原则。每一个伟大的成就都离不开积极、信任、高效、执行的原则。其中任何一条的转变，都是现在取得成功的基础，每一条都从根本上帮助领导者创建着积极的企业文化，改变着员工的心灵和思想。

西数团队的成功在于他们有这样的企业文化，培养了这样的员工，这也反映出他们有这样的领导者，西数高效的领导力培养了为公司全心投入的员工，这种投入的价值无法计算。

每一个伟大的成就都离不开基于原则的积极、信任、高效、执行的企业文化。

转变很艰难，但必须进行。过去的领导思维范式或许在当时是管用的，但我们不能到现在还指望它们，否则领导者就会失去终极竞争优势——那些才华横溢、激情四射、意志坚定、致力于组织成功的员工和企业文化。