想一个您知道的一流组织，一个您全心全意告诉别人要为其工作的组织，或者一个您会在晚餐时与朋友分享的组织。
您为什么推荐它？
是什么让它如此独特？
或者更有力地说，为什么这个组织如此卓越，如此罕见，以至于您要分享它的故事？
是什么原因让您对此组织有如此强烈的感受？
一流组织都拥有最强大，难以复制和可持续的竞争优势——赢的企业企业文化
那么，什么是企业文化？
企业文化是员工的集体行为
企业文化是大多数人在大多数时间做的事情
企业文化是语言和关系的本质
企业文化是共同坚守的价值观、规范和工作中的制度
赢的企业文化是独特的，经过精心设计和维护的，而且是罕见的。
无论你是否愿意精心设计，企业文化每一天都正在形成。—— Ronnie Tan，富兰克林柯维，新加坡及大中华区总裁
真正伟大的企业文化是由员工组成的，他们都认同以下陈述：
我是一个在信任的环境中做有意义工作的胜利团队的重要成员
所以，如果您想打造一个赢的企业文化，作为变革型领导者可以从这8个企业文化建设问题开始：
8个(或更多)提问来帮助您打造赢的企业文化
1、您的团队成员是否清楚了解那些对组织及其服务的客户最重要的事情?
2、团队成员行为 (如:优先次序，时间管理，协作等)与最重要的事情是如何协调的?
3、团队成员是否看到他们的日常工作与组织目标之间的联系?
4、您的领导者可信度如何? 他们是否具备有效领导的品格和能力?
5、如果没有被授予“领导者”头衔，团队成员会选择跟随领导者吗?
您的领导者是否创造了一个高信任的企业文化环境——从他们自己的行为开始传递信任吗?
您的组织制定了哪些流程，使员工能够发挥最大的作用?哪些流程阻碍了他们?
您的团队是赢还是输?大家都知道吗?
请您自己回答这8个打造企业文化的问题，并邀请您的团队成员也这样做。然后，聚在一起，坦诚地谈论您们的答案。这样做，是在组织中构建赢的企业文化的正确第一步。
将企业文化变“沼泽”为“绿洲”
想象一下：假如把一种勾心斗角、墨守陈规、尔虞我诈和保护主义成风的“沼泽式”企业文化变成以自然规律和原则为基础的“绿洲式”企业文化，那么，你的收获将是不可估量的。通过充分利用人们的激情与才智，你可以节省一大笔钱。但怎样做到这样的企业文化呢？
从根本上讲，你必须营造一种拥有内部安全感的企业文化，让组织可以灵活地适应市场上的现实。人们越没有内部安全感，就越难以适应外部现实。他们必须有某种安全感，必须能够感到心里踏实、对未来有一定了解。他们也许会设法从体制和体系中寻求这种感觉，但那样只会造成官僚主义。这种企业文化往往会造成组织僵化而无法迅速适应市场的变化。
只有在内心具有了安全感，人们才会心甘情愿、无怨无悔地做出改变。如果他们的安全有赖于外部环境，他们就会把变化看作威胁。我们必须具备一种永恒和安全感。我们不可能一直生活在变幻不定的状态，那样无异于每天遭遇一次地震。为了营造稳定性和可预见性，我们通常建立起体制和体系并拟订规章制度。但规章制度只会切断新鲜水（新思想）的流入，从而妨碍组织去适应变化。
这种企业文化孕育了依赖性，而有依赖心理的人是不能寄予重托的。这就是许多放权方案不能产生预期效果的原因。如果是以原则为核心的人，就会拥有以原则为核心的领导团队，哪怕领导团队成员是有政治心态的人。跟一个以原则为核心的人长期相处就不会感觉不到那种刚正不阿的力量。喜欢耍弄政治手腕的人要么会变得规矩一点，要么会主动退出。
以原则为核心的领导团队能营造一种共识和一套原则并努力减少制约因素。领导者主要着重于增强推动力。如果增强了推动组织的实力（其财务和人力），会暂时取得一些改善。但这些改善会造成紧张，这种紧张会以新问题的面目爆发出来，进而要求新的推动力。业绩往往会减退，甚至有可能一路下滑随着组织变得疲惫而悲观，情况会愈加恶化。不过，“有希望就有永恒”，而新的方案总是会带来新的希望。
全面品质的绿洲式企业文化代表着理想的状态。质量提升方案所依据的原则是持续不断地改善，不仅要改善产品和流程，而且要不断创新，要在征求客户的意见之前便预见到客户的愿望和需求。这样做不仅能让客户满意，还能赢得客户发自内心的忠诚。
W.爱德华兹·戴明的思想在第二次世界大战结束后的日本找到了生根发芽的沃土。他给日本指出了一条改变企业文化之路。
当时的日本千疮百孔，除了人之外几乎什么资源也没有。在那种令人气馁的形势下，他们很快便认识到，渡过难关并繁荣昌盛的唯一办法就是让人们勤奋工作、同心协力。在学校，在公司，他们大力开发人力资源。七个习惯的首要一条——“相互依存”——成为重要的社会准则。
依赖性企业文化中可以有经济交易活动，但不会有核心转变，也就是说，组织的管理方式不会发生根本性变化。大多数组织都要等到受到了严重伤害才认真看待这一点。当然，受伤害的组织很多，几乎所有重要行业都在受伤害。而且，几乎所有大公司都在脱胎换骨。
变革型领导推动企业文化
毋庸置疑，世界正经历翻天覆地的变化。仔细观察就会注意到，几乎各行各业都在发生变化。在《宝瓶同谋》(
Aquarian Conspiracy)一书中，作者玛里林·弗格森称之为惊人的震动不可逆转的变化、崭新的思想，是“无数人觉悟上的转变，其威力足以给我们的企业文化带来巨变”。
这种变化迅速、深远而又彻底，连细心的观察者都有点应接不暇。有报道说，今后几年发生的变化将比过去几个世纪发生的变化还要多。但有的人对此毫无知觉。犹如最后一条发现水的鱼，他们对显而易见的事物竟然视若无睹。他们察觉不到过去与现在今天与明天的差别。
在我看来，这些翻天覆地的变化将从此改变许多公司的运营方式、企业文化。跟不上这些变化的人和产品很快就会被淘汰。
企业文化对管理者的意义
有些悲观主义者也许会认为充满淘汰的企业文化环境是变化的必然结果，但是积极处世的领导者会不断革新并提高市场份额。这其中的秘诀在于，先认清潮流，然后根据潮流进行变革。
这些变化意味着管理理念、企业文化和实践活动必须大大改变。许多公司及其管理者并没有顺应潮流进行变革。我们的社会已走向多元化，而许多公司还在谋求同一性。或许，最根本的一点是要了解人的全部秉性。动机理论的体系已经从胃（物质的和经济的）转向心（良好的人际关系、优厚的待遇）再转向精神（超越目标或目的感）。
新型领导者从对抗性对话转向真诚坦率的对话，从大权独揽转向权力分享，从敌对关系（非赢即输）转向以互利互惠为基础的协作关系（双赢）。我们可以把这种“模式变化”看成一个统一体，一面是外部控制，另一面是内部控制或承诺——从肤浅的人际关系到充分利用人力资源。他们逐渐学会“读懂”每一种形势并采取相应措施。
个人变化必须先于或至少同步于管理层和组织的变化，我们必须先会爬然后才能走，先会走然后才能跑。不先改变个人习惯就不可能改变管理方式。
心理学家威廉·詹姆斯认为：要改变个人习惯，首先，我们要在内心坚定不移地愿意为改变习惯付出一切必要代价；其次，我们要抓住运用新惯例或新技能的第一次机会；最后，我们不能容许有例外，直到新习惯牢牢地植根于我们的性格。
当然，变化——无论是个人的还是组织的——都带有一定程度的风险。正是由于这种风险和害怕失败，许多人抵制变化。能适应环境变化的人和企业文化通常在内心拥有一套坚定不移的符合原则的价值观，并且在行动中与这些价值观保持一致。这种廉正诚实增强了他们的自尊并为安全感奠定了基础，有了安全感，他们就能对不断变化的形势应付自如。
互动型领导产生看重结果的企业文化
变革型领导与互动型领导是不一样的。从根本上讲，前者是指我们改变自己所处环境的现实使之符合我们的价值观和理想。后者着重与不断变化的现实进行有效的互动。变革型领导以原则为核心。互动型领导着重结果，以事件为核心。变革型领导和互动型领导还可以从其他方面进行对比，如下：
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变革型领导 |
互动型领导 |
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建立在人们对价值的追求之上 关注的是目标与准则、伦理与道德规范 超越日常事务 着眼于在不损害人的价值观和原则的情况下实现长远目标 分清因果、设法预防 视利润为增长的基础 积极处世、具有促进作用有耐心 更多地强调使命和实现使命的策略 充分利用人力资源 识别和培养新的人才 承认并奖励重大贡献 设计和重新设计岗位职责使之富有意义和挑战性 释放人的潜能 爱心的典范 开辟新思路 调整内部结构与体制以便强化至关重要的准则和目标 |
建立在人们通过工作谋生的需求之上 关注的是权力与地位手腕和特权 为日常事务所缠身 着眼于短期和数据 因果不分、更重视治疗而非预防 强调战术问题 依靠人际关系来促进人际交往 遵守和履行职责、努力在现行体制下干好本职工作 支持能强化结果、提高效率和保障短期利润的结构与体制 |
显然，这两种领导方式都是必要的。但变革型领导必须是母体，因为互动要在它所提供的参照标准和战略界限内进行。如果不知道需要什么样的变革，高级管理人员和他们的经理就会按照政治性工作日程和时间表办事。
变革型领导的目标是彻底地“改造”人、组织和企业文化：
改变他们的思想与灵魂
扩大视野、增长见识、加深了解
澄清目标
使行动与信仰、原则和准则保持一致
实行生命力持久的变革
相信在任何组织任何情况下，人都是变革的催化剂，是“改造者”。这样的个人犹如酵母能发酵一整块面包。做一个能塑造赢的企业文化、有变革精神的领导者需要有远见卓识、锐意进取、耐心细致、尊重他人、锲而不舍、不屈不挠、坚守原则。
